Brian Manning encontrou A cultura de extrema propriedade da SpaceX desde o primeiro dia como engenheiro na fabricante de foguetes. Depois de uma sessão de integração de uma hora, há uma década, ele recebeu sua primeira tarefa: projetar uma pequena peça no dia seguinte. “A minha visão é ter responsabilidade, autonomia e responsabilização muito claras”, diz Manning, que se destacou na tarefa e passou cerca de dois anos na empresa. “Em vez de contratar pessoas e dizer-lhes como fazê-lo, eles dão às pessoas whole propriedade para fazer as coisas acontecerem.”
O princípio serviu bem à SpaceX e ao seu cofundador e CEO Elon Musk. Nenhuma empresa entregou mais ao espaço. Também se tornou o principal provedor de Web by way of satélite, ao mesmo tempo em que alcançou feitos aeronáuticos antes impensáveis, incluindo a reutilização de partes importantes de seus foguetes. Esta semana, a SpaceX levantou US$ 75 bilhões com a venda de ações a investidores em uma oferta pública inicial. Isso é quase três vezes mais do que qualquer empresa arrecadou com um IPO.
O recorde de IPO reflete o entusiasmo dos investidores com os objetivos de curto prazo da SpaceX, como a construção de centros de dados no espaço e a sua missão de longo prazo de estabelecer um assentamento humano permanente em Marte. Mas também sugere uma grande aposta em Musk e no antigo espírito de propriedade extrema da empresa.
Musk detém 85,1% do poder de voto da SpaceX, e a maioria dos membros do conselho da empresa são seus aliados de longa information. A única maneira de ele ser destituído do cargo de CEO é votando pela demissão. Alguns investidores céticos consideraram estas disposições “novas e extremas” porque retiram a supervisão dos acionistas e tornam quase impossível responsabilizar Musk.
Mas, de outra forma, a estrutura de governação é a expressão máxima do mantra de propriedade extrema que levou a SpaceX de um punhado de engenheiros num armazém na área de Los Angeles, em 2002, a mais de 22.000 funcionários que integram hoje a empresa de foguetes mais dominante do mundo. Muitas empresas como a Apple e o Google atribuem responsabilidades significativas aos seus trabalhadores, mas várias pessoas que trabalharam em outros empreendimentos tecnológicos e aeroespaciais além da SpaceX dizem que a abordagem da empresa é algo mais.
“Na SpaceX, você realmente possui um produto do início ao fim”, diz um ex-funcionário que começou na empresa em 2009 e passou cerca de seis anos supervisionando alguns de seus softwares. “Eu sabia que se o software program não funcionasse, a culpa seria minha. Ele permite que os especialistas tomem decisões especializadas para o bem ou para o mal, e funcionou na maioria das vezes.”
O engenheiro, que pediu anonimato para relatar discussões delicadas, diz ter visto Musk demonstrar o princípio em muitas ocasiões, incluindo uma reunião durante a qual o CEO chorou por ter permitido que um projeto importante atrasasse significativamente o cronograma. “Nunca chegaremos a Marte se aceitarmos isso”, eles se lembram de Musk ter dito sobre o atraso. Eles acreditam que os líderes de equipe presentes consideraram isso não apenas como um grito de guerra para voltar aos trilhos, mas também como uma instilação de confiança e autoridade, em vez de adotar um “microgerenciamento whole”.
Laura Crabtree, que ingressou na SpaceX em 2009 como um dos seus primeiros 600 funcionários e passou uma década lá, acredita que o conceito de propriedade extrema surgiu porque as contratações recebiam participação acionária na empresa – o que não acontecia nas empresas aeroespaciais tradicionais de onde vieram. Ser co-proprietário fez com que os funcionários investissem mais, e esse sentimento continuou a proliferar com o tempo.
