Ativistas em San O Mission District de Francisco não desistia facilmente. David Campos assumiu o comando de Chris Daly como supervisor da cidade, liderando os defensores anti-gentrificação, que estavam ancorados em um punhado de grupos comunitários sem fins lucrativos. Durante as festividades da primavera do Cinco de Mayo em 2015, Campos pediu uma moratória sobre todas as novas construções de moradias na Missão, dizendo que period a única maneira de dar ao distrito “uma likelihood de luta”.
A ideia de que novos edifícios de apartamentos aumentariam os aluguéis foi — e é — uma fonte de exasperação sem fim para os defensores da habitação. Scott Wiener, que tinha seguido um caminho mais centrista do que Campos, fazia agora parte do Conselho de Supervisores de São Francisco e liderava a acusação contra a moratória da Missão, que foi rejeitada duas vezes. Foi um passo demasiado drástico mesmo para o Conselho de tendência progressista. Mas o desenvolvimento no distrito abrandou dramaticamente face a toda a resistência política: um proposto edifício de apartamentos de 10 andares apelidado de “o Monstro da Missão” pelos activistas tornou-se um símbolo da luta e acabou por ser abandonado. (No momento em que este livro foi escrito, ele estava sendo revivido como um projeto de habitação acessível, embora a oposição permaneça e nenhuma pá tenha sido usada.)
No entanto, os argumentos da gentrificação não eram apenas, nem mesmo principalmente, sobre a renda. Nada demonstraria isso melhor do que os protestos teatrais contra os que eram universalmente conhecidos como os autocarros do Google – ou, mais comummente em muitos círculos, os “malditos autocarros do Google”.
Cari Spivack, a funcionária de nível médio do Google que criou o programa de transporte regional da empresa, nunca imaginou que provocaria uma disputa política de anos sobre se a tecnologia estava destruindo a alma de São Francisco. Sua motivação period simples e pessoal: ela estava cansada de ficar parada no trânsito.
Designer de profissão, Spivack trabalhava na empresa de redes 3Com no início dos anos 2000 quando viu a elegância simples do web site do Google, depois apenas uma tela branca com o logotipo do Google, uma caixa para digitar sua consulta e um botão que dizia: “Estou com sorte”. Spivack achou sua funcionalidade pura inspiradora, e um amigo de um amigo a conectou a um gerente de contratação da empresa. Ela foi contratada como gerente de produto, ingressando no Google em uma época mágica, quando havia apenas algumas centenas de funcionários. Period um emprego dos sonhos – exceto pelo deslocamento de 45 minutos de sua casa em Bernal Heights até o prédio do Google em Mountain View.
Ela tentou pegar Caltrain, a frágil ferrovia suburbana movida a diesel que ligava o Vale do Silício à cidade, mas com estações inconvenientes e trens glacialmente lentos e pouco frequentes, demorou uma eternidade. Ela tentou a carona solidária e funcionou melhor, mas a coordenação period um incômodo constante. “Estamos todos saindo ao mesmo tempo, indo para o mesmo lugar e pela mesma estrada – pensei que deveria haver uma maneira melhor”, ela contou mais tarde. Um amigo que trabalhava na Genentech, pioneira em biotecnologia com sede na cidade industrial do sul de São Francisco, mencionou que a empresa tinha um ônibus que pegava as pessoas na estação BART de Glen Park e as deixava no escritório. Talvez o Google pudesse fazer isso?
“O Google period o tipo de lugar onde você through os padrões dos problemas e simplesmente encontrava soluções”, diz ela. A empresa a contratou, na verdade, justamente por essa mentalidade. Ela period gerente de produto da equipe de engenharia, sem formação em engenharia. Mas ninguém sabia exatamente o que period gerenciamento de produtos, e ela poderia aprender programação sozinha. Ela tinha a qualidade considerada “Googley”, como a empresa passaria a chamá-la, e embora um diploma de ciência da computação de uma universidade de prestígio fosse mais tarde praticamente obrigatório para muitos empregos, não period assim na época. Os funcionários foram incentivados a pensar de forma criativa e a utilizar 20% do seu tempo para os seus próprios projetos, o que poderia incluir quase tudo – até mesmo autocarros suburbanos.
“Eu estava conversando sobre isso no almoço com as pessoas e elas disseram: ‘Larry adoraria essa ideia’”, lembrou ela, referindo-se ao cofundador Larry Web page. Alguns dias depois, ela mencionou isso para ele na fila do refeitório — a empresa ainda funcionava assim em 2004 — e ele disse que claro, descubra. Foi o que ela fez, pesquisando o custo de um ônibus, onde ele pararia e tentando responder à questão crítica de saber se alguém realmente viajaria nele. Web page gostou da ideia de reduzir a pegada de carbono da empresa, diz Spivack, embora Sergey Brin duvidasse que as pessoas estivessem dispostas a deixar os seus carros para trás na cidade.
